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O papel do gerente – 2 A Importância da Comunicação Efetiva

In # MENSSAGEM DO PROFESSOR on Abril 11, 2012 at 3:44 pm

Lázaro G. Rangel, março de 2012

lgrangel@lgrangel.com.br; lgrangel@uol.com.br

 

Funcionários insatisfeitos com as políticas da empresa ou com seu ambiente ou com as condições de trabalho ou ainda com sua situação profissional, podem adotar vários comportamentos.

 

Algumas pessoas costumam expressar sua insatisfação de forma ativa, deliberada e consciente. Outras, em função de sua personalidade ou até por questão de auto-preservação pessoal e profissional, preferem não manifestar seus sentimentos e opiniões, reprimindo-os.

 

Assim, funcionários insatisfeitos com algum aspecto na empresa para quem trabalham, podem adotar basicamente uma das seguintes posturas:

 

1º- Praticar ações criminosas:

O objetivo consciente e determinado da pessoa extremamente insatisfeita é o de causar danos para a empresa. Alguns exemplos de ações destruidoras, baseados em fatos reais:

Sabotagem: certa vez, em 2005, os vasos sanitários dos banheiros masculinos de uma pequena fábrica de autopeças numa cidade do interior paulista amanheceram completamente entupidos e sem qualquer possibilidade de uso. Ao limpá-los, a empresa especializada nesse tipo de desentupimento retirou dos vasos pedaços de metal, sucata produzida na linha de produção. Em outro momento refletiremos sobre as possíveis causas desse tipo de comportamento.

Furto de ativo – fixo: uma empresa de TI, após a realização de seu inventário físico anual, constatou o que alguns funcionários já haviam notado e registrado formalmente: o desaparecimento de equipamentos, cpu´s e notebooks. Como as faltas dos equipamentos eram percebidas quase sempre nas manhãs de segunda-feira, a segurança montou um esquema de revista de todos os veículos que deixavam a empresa ao final do expediente da sexta-feira. Naquele dia foram encontrados alguns equipamentos da empresa no porta-malas do carro de um funcionário. Fora assim, na presença de várias testemunhas, constatado e documentado um caso de furto.

Furto de informações estratégicas: Uma empresa constatou que um funcionário da pré-venda encaminhara informações confidenciais e restritas a um ex-funcionário, seu colega, agora trabalhando em empresa concorrente: produtos a serem lançados no ano seguinte; lista de Clientes em potencial e informações detalhadas de equipamentos vendidos pela empresa nos últimos meses daquele ano.

Considero também com ação destruidora as pequenas agressões dissimuladas em fofocas e os comentários maldosos ou preconceituosos feitos em público por funcionários contra colegas, contra seus superiores imediatos ou contra a empresa em que trabalham.

De modo geral, essas pessoas criticam violentamente a empresa e ou seus representantes em todos os canais informais disponíveis. Seu canal favorito costuma ser a rádio-corredor ou a rádio-peão. Mas nunca suas reclamações, em geral com certas dose de raiva, são feitas diretamente a quem pode resolver os problemas ou explicar-lhes a versão do ofendido, pois seu objetivo não é o de buscar solução ou entender decisões e atitudes das empresas, mas apenas disseminar a discórdia, destruir.

 

2º – Omitir-se de forma prejudicial aos interesses da empresa ou das pessoas 

As pessoas insatisfeitas do primeiro grupo querem “incendiar e implodir” a empresa ou seus representantes e para tanto providenciam lenha, folhas secas, gravetos, jornais velhos, gasolina, álcool, acetona, dinamite, fósforos e isqueiros e, importante, grandes ventiladores que garantirão uma fogueira bem oxigenada, uma fogueira feita com profissionalismo e capricho.

As pessoas deste segundo grupo, passivamente, mas talvez dissimulando um desejo inconsciente de causar danos à empresa ou às pessoas, não planejam e nem participam da procura dos ingredientes para construção da grande fogueira da destruição. Elas vêem chegar, muitas vezes trazidos pelos acaso ou pela irresponsabilidade ou ainda pela incompetência de alguns, toda matéria prima e equipamentos que prenunciam o ato de terrorismo. Porém, não dão sinal de alerta, não reclamam de nada, não demonstram sua insatisfação, nada falam a ninguém. Apenas observam passivamente o mal se instalando. Identificam o ovo da serpente, mas não o denunciam a que pode evitar o desenvolvimento do mal.

Nada fazem para evitar ou mesmo prevenir os desastres anunciados.

Mas, o que lhes falta para passarem a fazer parte do 1º grupo?

 

3º – Retrair-se, eximindo-se de manifestar sua insatisfação, mas mantendo atitudes positivas no desempenho de suas funções.

Nesse grupo estão as pessoas insatisfeitas com a empresa ou com seu superior imediato, mas numa atitude otimista, esperam por dias melhores. São aqueles que acreditam que “No fim tudo dará certo. E se não está dando certo é porque ainda não chegamos ao fim”

E sonham com esperança: “Um dia alguém vai consertar essa injustiça que fazem comigo (ou com meus colegas ou com os Clientes ou com o meio ambiente, etc.)” –

Ou ainda: “Meu chefe, esse tirano irresponsável, poderá até se conscientizar da verdade e se tornar um gerente mais justo, responsável e eficaz. Ou poderá ser transferido ou mesmo promovido, pois nessa empresa… Ou poderá deixar a empresa!”

Para essas pessoas, o tempo é o senhor da verdade. Ou a “é tudo vaidade e correr atrás do vento…”.

Não reclamam de nada e nem a ninguém, evitam as pessoas negativas.

Continuam trabalhando com dignidade e com competência, sendo produtivas e comprometidas. Mas, se usassem os canais adequados, sua palavra de alerta poderia eliminar ou evitar problemas. Mas preferem se calar.

Mas, até quando? O que lhes falta para que passem ao 2º. Grupo?

 

4º – Expressar imediatamente suas preocupações de forma direta e objetiva a quem pode explicar ou resolver o problema.

Uma das maiores responsabilidades de um gerente é a de criar e manter condições seguras e favoráveis para que todos seus subordinados possam, de forma ativa e construtiva, expressar imediatamente suas insatisfações profissionais, suas dúvidas, receios, expectativas e necessidades não satisfeitas em seu ambiente de trabalho.

Para o sucesso desse projeto, caberá ao gerente adotar as seguintes práticas junto aos seus subordinados:

a) Programar e realizar reuniões individuais periódicas com seus subordinados, para ouvi-los e lhes dar feedback

b) Dar prioridade e agendar reuniões especiais solicitadas pelos subordinados

c) Estimulá-los a se expressar; perguntar e ouvi-los empaticamente

d) Manter-se disponível para ouvir e dialogar de forma equilibrada sobre qualquer assunto, por mais penoso ou delicado que seja;

e) Tratar seus subordinados como adultos, sem paternalismo e sem autoritarismo

f) Manter a mente aberta para ouvir e compreender qualquer crítica, queixa ou reivindicação

g) Considerar como construtivas todas as críticas recebidas

h) Manter total controle de suas emoções, demonstrando respeito incondicional para com seu interlocutor

i) Jamais desqualificar as possíveis reclamações ou críticas, por mais injustas ou inadequadas que lhes possam parecer

j) Analisar cuidadosamente cada questão ou reivindicação. Se for necessário, pedir tempo para dar uma resposta bem fundamentada, bem elaborada e adequada à situação

k) Estar consciente e atento da cultura de sua empresa, não fazer promessas sobre temas sobre os quais não tenha o poder de decisão.

l) Se for o caso, antes de se posicionar, obter a aprovação formal da empresa

m) Definir data para resposta

n) Cumprir o prometido

o) Ser firme, justo, coerente e consistente em suas decisões

p) Agir como exemplo positivo para toda a comunidade

 

Falhar na observação desses passos pode comprometer a imagem e a credibilidade do gerente. Nesse caso, o risco é o subordinado fazer o temível caminho de volta: 3º, 2º e 1ª postura, conforme descrito acima.

 

A comunicação entre gerentes e seus subordinados poderá se tornar mais “efetiva” quando implantada como um programa oficial da empresa e incluída como parte das responsabilidades de todos os gestores de pessoas.

O papel do gerente

In # MENSSAGEM DO PROFESSOR on Abril 4, 2012 at 5:16 pm

(Uma reflexão a partir do questionário apresentado no livro “Quebre Todas as Regras” * – Marcus Buckingham& Curt Coffman; Rio de Janeiro; Sextante, 2011)

Por Lázaro G. Rangel (lgrangel@lgrangel.com.br)

Durante 25 anos a Gallup pesquisou 80 mil gerentes e 1 milhão de trabalhadores não-gerentes de várias empresas, de diversos setores e países.

A partir dessa pesquisa, em 1999 Buckingham e Coffman publicaram o livro* “Quebre Todas as Regras”, onde eles, entre outras excelentes reflexões  propõem 12 questões que consideram fundamentais para a avaliação do desempenho das empresas. Essas questões são direcionadas a quatro indicadores de sucesso: produtividade, rentabilidade, retenção de funcionários e satisfação dos Clientes.

Aqui estão as questões que devem ser respondidas pelos funcionários para a avaliação do nível de sucesso da empresa:

1-            Eu sei o que esperam de mim no trabalho?

2-            Tenho material e equipamento para realizar meu trabalho corretamente?

3-            Tenho oportunidade de fazer aquilo que mais sei fazer em meu trabalho?

4-            Nos últimos sete dias recebi reconhecimento ou elogio por realizar um bom trabalho?

5-            Meu supervisor, ou alguém do meu trabalho, parece se importar comigo como pessoa?

6-            Há alguém em meu trabalho que estimula meu desenvolvimento?

7-            Meus colegas de trabalho estão comprometidos em realizar um trabalho de qualidade?

8-            Tenho um (a) grande amigo (a) no trabalho?

9-            Nos últimos seis meses alguém no trabalho conversou comigo sobre meu progresso?

10-         No último ano, tive a oportunidade de aprender e crescer no meu trabalho?

11-         Minha opinião parece ter importância no trabalho?

12-         A missão / objetivo da minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante?

As pessoas respondem a essas questões usando uma escalada de 1 a 5, em que 1 equivale a “discordo plenamente” e 5 a “concordo plenamente”.

Segundo os autores, as empresas com altos níveis de respostas com “nota” 5 são vistas como tendo um excelente ambiente profissional, com altos níveis de desempenho, baixos níveis de rotatividade e com número crescente de Clientes fiéis.

Sei que algumas empresas utilizam essas mesmas perguntas para avaliação de Clima Organizacional ou mesmo para avaliação de seu corpo gerencial, pois, como sabemos, cabe aos superiores imediatos – os gerentes –  criarem as condições reais e favoráveis para que seus subordinados reconheçam a efetividade das ações gerenciais e assim possam responder positivamente àquelas questões.

Meus comentários sobre as questões.   

Questão número 1:

“Quem não sabe o que procura, não percebe quando encontra” – ditado das Gerais.

É de fundamental importância que o gerente elabore, documente e apresente ao seu subordinado quais serão suas responsabilidades e o nível de desempenho esperado (produtividade, qualidade e prazo, basicamente, para cada item das responsabilidades).

As metas, para serem motivadoras, devem estar alinhadas com os objetivos da organização e devem ser específicas, relevantes, mensuráveis, desafiadoras e atingíveis.

O nível de negociação de metas, bem como o grau de controle e de acompanhamento das atividades, dependerá da competência gerencial em avaliar e se adequar ao grau de maturidade técnica – domínio e experiência – e da maturidade emocional do subordinado na tarefa.

Questão número 2:

Uma das principais responsabilidades de um gerente é o ser um facilitador, garantindo suporte e condições para que seus subordinados atinjam seus objetivos. Alguns autores referem-se a esse papel do gerente como o de “líder-servidor”.

Questão número 3:

Colocar a pessoa certa no lugar certo. Esse processo se inicia na seleção e recrutamento dos componentes da equipe, quando o gerente requisitante deve se empenhar cuidadosamente na elaboração da descrição do cargo (responsabilidades, formação requerida, experiência necessária, conhecimentos, habilidades e atitudes), na análise de currículos, na criação de testes de conhecimentos específicos da função, na entrevista de avaliação e nas dinâmicas para a escolha do candidato.

Questão número 4:

Essa questão diz respeito a uma das ferramentas mais importantes para a construção de vencedores: o feedback, cuja função é orientar as pessoas para o sucesso.

Em certa ocasião, após entrevistar vários gerentes de uma empresa, eu disse ao gerente geral que seus subordinados me informaram que nunca recebiam qualquer tipo de feedback dele. Não sabiam se o gerente geral estava satisfeito ou não com o trabalho de seus subordinados diretos.

– Professor Rangel, disse-me ele, quando não estou satisfeito com o trabalho de um de meus subordinados, eu o demito.

O sistema de avaliação por competência daquela empresa só foi implantado para funcionários não-gerentes. Consegui que os gerentes se avaliassem entre si e se dessem feedback. Mas, sem a adesão formal do gerente geral ao sistema de avaliação, a espada de Dâmocles continuou a pairar indefinida e perigosamente sobre a cabeça dos infaustos gerentes daquela empresa.

Questão número 5:

Só o trabalho constrói riquezas. E o trabalho livre é a  expressão da atividade humana por excelência. “Não sois máquinas. Homens é o que sois!”, dizia Chaplin em “O grande ditador”. Para gerenciar pessoas é preciso, antes de tudo, gostar de pessoas. Interessar-se genuinamente por elas. Sem paternalismo, sem “maternalismo”, mas fraternamente.

E ainda Chaplin: “Pensamos demasiadamente/ Sentimos muito pouco/ Necessitamos mais de humildade/ Que de máquinas./ Mais de bondade e ternura/ Que de inteligência./ Sem isso, / A vida se tornará violenta e / Tudo se perderá”

Questão número 6:      

O auto-conhecimento é uma das características de pessoas com alto nível de inteligência emocional. Essa habilidade pode ser desenvolvida e nos ajudar na definição de nosso rumo na vida e de nossas metas. A auto-motivação, outro fator da inteligência emocional, vem como uma conseqüência natural quando se escolhe livre e conscientemente um caminho a percorrer. O trabalhose transforma em prazer. Lembra-se de Tom Jobim tocando piano num palco? Lembra-se do olhar de prazer que ele transmitia? Preste atenção no rosto de Neimar, jogando, em close na TV. Seu olhar não é um olhar de quem trabalha por obrigação, não é um olhar de quem está condenado a jogar futebol, mas de alguém que faz algo que lhe dá prazer.

Posso me enganar, mas não creio que alguém precisasse estimular o Tom: “Vai aí, ô Jobim, estuda uns acordes novos para compor Chovendo na Roseira! E depois, Matita Perê e Águas de março…”.

Porém, nós, pessoas comuns e mortais complexos, muitas vezes vemos nossa  energia afundar.  Aí, uma palavra de um amigo, entre um chope e outro, pode nos alentar em momentos de fracasso. É estufar o peito e dizer com voz firme: “Amanhã recomeço!”

E concordo também que não há espaço para tantos “Jobins” ou para “Neimars”, na luta pela sobrevivência.

Mas cabe ao gerente selecionar bem, desde a recepcionista até o gênio da logística, de forma que cada um, em seu lugar, sinta prazer no que faz e o faça com competência, autonomia e alegria.

Questão número 7:   

Essa certeza de que faço parte de um grupo comprometido com algo superior, me energiza.

Nas longas discussões no Diretório de Economia da PUCC, nos trágicos anos da Ditadura, o olhar dos amigos, a emoção na voz de cada um (pobres de nós, tão ingênuos quanto generosos), tínhamos a certeza de estávamos todos comprometidos com construção de um país mais humano, mais justo, e que a democracia dependia de nossas idéias e de nossos atos. E nos sentíamos mais humanos, chorando nas longas noites de vigília ao ouvir Chico e Milton com as promessas de que amanhã seria um dia diferente, melhor.

Questão número 8:

Ainda hoje, apesar da tendência, que me parece irreversível, da prática do “home office”, passamos – lugar comum – mais tempo com nossos colegas de trabalho do que com nossos familiares.

Ter um amigo no local de trabalho é a certeza de que podemos durante a longa jornada de trabalho ter alguém com quem compartilhar nossas emoções mais secretas – acessos de raiva, desespero, medo, ilusão, esperança – com a segurança de que não seremos julgados e de que a “corporação” não ficará sabendo de nosso mesquinho e humano “lado sombra”.

Só empresas onde haja gerentes com a face humana luminosa criam condições para a convivência humana solidária e positiva, sem perder a competência de competir, crescer e se perpetuar de forma ética e responsável.

Questão número 9:

E esse é o papel de mentor que pode ser exercido pelo gerente do funcionário – seu superior imediato – ou por gerente de outra área com vasta experiência e com conhecimento da organização.  E que tal definir como norma a responsabilidade de o funcionário escolha seu mentor?

Acredito que o tom adequado para que o gerente ou mentor inicie o diálogo  de “mentoria” seria, em reunião individual, com toda a privacidade que o evento requer:

– Você está satisfeito com seu trabalho? Você esta feliz em seu cargo atual? Por quê? Você quer compartilhar comigo seus planos profissionais? (Essa é uma questão que determinará se o diálogo deverá ou não continuar). Que cargo você gostaria de ocupar dentro de 1 ou 2 ou x anos? Vamos definir quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que você deverá desenvolver para chegar lá? Vamos avaliar como você está em cada item da pergunta anterior? Vamos elaborar planos de ação para que você supere suas limitações atuais?

Questão número 10:

Estamos falando de pessoas com alto grau de autonomia? Essas se lançam com tudo o que têm, são insaciáveis de conhecimento, e sugam a vida em grandes goles. São os imprescindíveis.

Fernando Pessoa escreveu: “Para ser grande, sê inteiro: nada / Teu exagera ou exclui./ Sê todo em cada coisa. Põe quanto és /No mínimo que fazes./
Assim em cada lago a lua toda / Brilha, porque alta vive.”

O papel do gerente é facilitar o desenvolvimento dessas pessoas. Ou, na pior hipótese, não atrapalhá-las.

As pessoas preciosas, 20% dos funcionários que geram 80% dos bons resultados (ver Vilfredo Pareto) devem ser tratadas de forma especial. Devem ser constantemente preparadas para assumir novas responsabilidades em cargos mais desafiadores e promissores que combinem suas aspirações e as necessidades da empresa.

Questão número 11

Os imprescindíveis, em empresas que atuem em mercado de ponta e altamente competitivo, querem ter voz, querem opinar, querem ser ouvidos com respeito. Mesmo que suas posições não sejam atendidas, devem ser tratados como adultos, e terem respostas oficiais da empresa, rápidas e bem fundamentadas.

A criatividade, condição para a inovação, só prospera em espaços livres, onde  as pessoas são estimuladas a se expressarem e a por em ação suas idéias mais promissoras.

Questão número 12

As pessoas, quando atingem certo nível de discernimento, querem que o produto de seu trabalho tenha um significado maior. Querem saber que o produto de seu trabalho contribui para algo digno, que promova a vida, a saúde, o equilíbrio do o eco-sistema. Algo além de nossas pequenas, mas vitais necessidades caseiras. Mas que também inclui essas.

Querem saber se a missão da empresa para a qual trabalham tem um sentido e se combina com seus próprios sonhos e se fazem parte de sua esperança e de seu projeto “cidadão do mundo”.

Lembro-me da velha história de um sábio que se aproximou de alguns pedreiros que trabalhavam arduamente para dar forma a grandes blocos de pedra na construção de uma catedral. Ele se aproximou do primeiro trabalhador e lhe perguntou:

– Em que você está trabalhando?

– Tirando lascas deste bloco infernal de pedra para lhe dar a forma de um grande cubo, oras! – respondeu-lhe o trabalhador.

O segundo lhe respondeu:

– Estou aqui me massacrando para ganhar um pouco de dinheiro para o sustendo de minha família.

– O que você está fazendo? – o sábio perguntou ao terceiro pedreiro que fazia um trabalho exatamente igual ao de seus dois companheiros, e esse lhe respondeu cheio de orgulho:

– Estou construindo um templo!

Como fica óbvio, Buckingham e Coffman dizem em seu livro que a mais poderosa descoberta que a pesquisa lhes proporcionou foi que “funcionários talentosos, precisam de grandes gerentes”.

E eu acrescentaria, ainda citando os autores: “as pessoas deixam os gerentes e não exatamente as empresas”.

Daí a importância de selecionarmos e colocarmos em cargos gerenciais os profissionais com vocação genuína para gerenciar pessoas. E para tal, capacitá-las continuamente. Profissionais que gostem de gente, que tenham prazer em estimular e provocar as pessoas a realizar todo seu potencial. E que saibam também fazer as coisas acontecerem. Mestres da execução com e através das pessoas.

 

P.S.

No questionário de Buckingham e Coffman não há perguntas diretas e específicas sobre, por exemplo,

a)            Gostar do trabalho que faz

b)            Satisfação com salários e benefícios

c)            Ambiente de trabalho

d)            Transparência na comunicação

e)            Equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional

f)             Responsabilidade social e ambiental da empresa

g)            Como a empresa lida com a diversidade

2- Esse questionário, elaborado na década de 1990, seria igualmente aplicável e válido para representantes de geração Y? Se não, como seria esse questionário revisto e atualizado?

E então? Fica para uma próxima vez.

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In Uncategorized on Janeiro 4, 2012 at 12:28 am